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Serions-nous condamnés à être de mauvais leaders ?

Par Stela d'Escragnolle Klein, coach professionnelle

De plus en plus d’études sur le leadership, telles que «The Future of Jobs Report 2020» émise par le World Economic Forum, soulignent l’importance des ‘soft skills’ notamment dans les postes d’encadrement. Ainsi, dans la quête du top manager parfait, il convient de performer dans ces nouveaux champs d’expertise : communication, écoute active, négociation, influence, esprit critique, positionnement, capacité de feedback, anticipation, évaluation des scénarios, résolution de problèmes, esprit de synthèse, créativité, pensée analytique, inclusion, construction d’équipe, connaissance de soi, apprentissage continue… une pression supplémentaire qui s’additionne à celle du bon niveau de performance technique.

L’atteinte de ce graal questionne : serions-nous condamnés à être de mauvais leaders ?

De l’usage du ‘soft skill’

Il est vrai qu’à priori, cocher toutes les cases de cette liste sans fin de soft skills peut sembler impossible. Bonne nouvelle : ces aptitudes sont non-seulement innées mais nous en faisons usage chaque jour – certes avec plus ou moins d’habileté. La difficulté, ici, réside en leur usage en pleine conscience, lorsqu’une situation complexe impose la mise en pratique de comportements adaptés, proportionnés, avec le bon niveau d’engagement.

La semaine passée, lors de réunions de coaching avec des cadres dirigeants, la question du leadership dans sa capacité à gérer une équipe, soft skill prépondérant, est revenue plusieurs fois dans les échanges. Un directeur assimilait notamment cette notion à un impératif du « tout savoir ». Cela est malheureusement un travers commun qui peut biaiser les relations dans l’entreprise. Un leader n’est pas forcément ‘le sachant’, bien au contraire ; sa qualité doit avant tout consister à savoir mobiliser les bonnes compétences ou les savoir-faire de son équipe pour répondre à un objectif.

Sur le papier cela semble simple. Alors pourquoi autant de cadres ont-ils du mal à le faire vivre au quotidien ? 

Jugé coupable !

Une partie de la réponse est : la peur. La peur d’être jugé incompétent, la peur de ne pas être à la hauteur, la peur pour sa place … des peurs finalement inconsidérées qui ne laissent que peu de place en la confiance dans le partage du savoir au sein de l’équipe et en la bienveillance. Plus cette position est ancrée chez le manager, plus la situation devient inextricable.

Un exemple simple : tenter de répondre, devant une audience, à une question pour laquelle on n’a pas la réponse ou pour le moins pas le niveau d’information suffisant. Si certaines personnes expérimentées et entrainées (politiques, gens de presse, orateurs et conférenciers) peuvent s’en sortir à force d’expérience, la plupart des candidats, malgré toute leur créativité, se trahiront que ce soit par la pauvreté de la réponse ou par leur langage corporel, qui lui ne ment pas. Pensez à la dernière réunion à laquelle vous avez participé. Il se peut que vous vous soyez retrouvé dans une telle situation.

Ne vous prenez plus la ‘tête’

À chaque fois que le « head » d’une équipe prend le rôle du « sachant suprême », il tend à infantiliser les relations avec ses pairs. Par ailleurs, il empêche le développement de ses équipiers et nourrit le piège de la succession : s’il n’aide pas les collaborateurs à évoluer, il est condamné à rester sur son propre poste et ainsi ne jamais évoluer.

D’ailleurs c’est un modèle dont il est compliqué de se départir tant les organisations en font elles-mêmes la promotion : « head of », comme si une entreprise, une entité, une équipe se résumait à une ‘tête’ – donc sachante, et des ‘mains’ – par définition exécutantes.

La richesse d’un leader ne réside pas à ‘tout savoir’, mais à construire une communauté de savoirs (donc de têtes !) qui répondent aux exigences des challenges à relever : plus je sais comment gérer, développer et compléter les différentes ressources à ma disposition, plus je suis utile à l’environnement auquel je contribue.

Et c’est une bonne chose, car dans un monde dont les mutations deviennent de plus en plus fréquentes, dont les transformations sont de plus en plus profondes, suivre le mouvement, intégrer l’ensemble des nouvelles technologies, notions, concepts devient de plus en compliqué. Ainsi, on apprécie mieux la pertinence du savoir collectif, dont le leader est non-seulement une partie prenante prépondérante – mais ni unique, ni omnipotente – mais également la boussole pour mener ces énergies positives dans la bonne direction.

Je sais que je ne sais pas, mais je sais qui sait

Dès lors, à une question dont on n’a pas la réponse il est facile de répondre : « Je sais comment obtenir cette réponse, je reviens vers vous à ce sujet. »

Ainsi, l’un des soft skills les plus importants du leader performant est sa capacité à orchestrer harmonieusement une grande variété et diversité de talents, de savoirs et les faire évoluer au gré des nouveaux défis qui se présentent.

Il ne fait aucun doute quels soft skills, au-delà de l’appréciation technique d’un profil, deviennent des outils de performance incontestables pour l’entreprise. Que pensez-vous de ces nouvelles échelles de cotation ? Dans quelles mesures elles contribuent à de meilleurs managers et des organisations plus vertueuses ?

L’expert

Stela d’Escragnolle Klein est coach professionnelle certifiée par une école liée à la Fédération Internationale de Coach. Elle est aussi certifiée Ennéagramme (une étude de personnalité).

Son activité dans le domaine du coaching se déploie sur 4 axes : l’accompagnement de cadres et de dirigeants, le coaching pour des expatriés et des conjoints, le coaching de carrière et la préparation à la retraite.

Elle travaille avec des clients de différents pays et parle anglais, français, italien, espagnol et portugais. Avant d’être coach, elle a été cadre supérieur dans des entreprises multinationales durant de nombreuses années, travaillant dans les domaines du marketing et du branding, et avec des équipes dans des pays comme la Chine, la Slovaquie, l’Italie, le Mexique, le Pérou et les États-Unis. Ayant un profil multiculturel, elle a vécu au Brésil et en Italie. En France, elle est aussi coach bénévole dans deux associations liées au monde des entrepreneurs.

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