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Nicolas Dupont (Akeneo): «La méthode Scrum permet de donner un rythme au projet et à l’équipe»

Tous les matins, la journée de travail chez Akeneo commence par un morning stand-up où chaque employé a une minute pour dire ce qu’il a fait la veille, ce qu’il compte faire aujourd’hui, sa météo personnelle et les éventuels blocages qu’ils rencontrent dans ses tâches. La start-up se base sur la méthode Scrum pour que règne une bonne ambiance de travail. Plus de détails sur ce management avec Nicolas Dupont, Head of Engineering d’Akeneo.

Le Journal des RH: Pourquoi avez-vous choisi ce type de management?

Nicolas-Dupont-Akeneo-2016Nicolas Dupont, head of engineering d’Akeneo: Tout d’abord par conviction, étant persuadé que l’on peut s’épanouir dans son travail mais qu’un certain nombre de conditions doivent être réunies.

Historiquement, pour développer notre offre nous avons tout d’abord opté pour une première méthode agile : Scrum.

Cette méthode permet de donner un rythme au projet et à l’équipe. Le projet se déroule sous la forme d’itérations courtes de quelques semaines (sprints) se concluant par la livraison et démonstration d’incréments fonctionnels finis. Chacun de ces incréments apporte au client final les fonctionnalités qui ont le plus de valeur plus lui. Sa satisfaction est au centre des préoccupations. En début d’itération, l’équipe s’engage sur un volume de fonctionnalités à effectuer et en est responsable. A la fin de chaque itération, l’équipe se rassemble lors d’une rétrospective, un atelier dont l’objet est de trouver des axes d’amélioration à mettre en place dès l’itération suivante sous la forme d’actions simples.

Ce mode de fonctionnement stimule fortement l’esprit d’équipe et favorise l’entraide. On travaille ensemble pour remplir un objectif commun, on réussit ou on échoue ensemble. Et lorsqu’une difficulté est rencontrée, l’équipe (et non le manager) est responsable de trouver une solution et de la mettre en place.

Cette dynamique d’amélioration continue couplée aux itérations courtes permet d’affiner très rapidement un ensemble de pratiques communes. Chaque personne devient acteur, apportant son expérience et ses idées à la construction d’un fonctionnement taillé sur mesure.

Au fur et à mesure, via des rétrospectives successives, nous avons complété ce cadre Scrum par un ensemble de pratiques d’ingénierie logicielle provenant de XP (eXtreme Programming, une autre méthode agile). L’équipe a également inventé de nombreuses pratiques ou a encore introduit de nouvelles méthodes, à l’instar de Kanban qui correspondait mieux à certaines activités comme le support et la maintenance.

Après les méthodes agiles, c’est le management agile qui a été adopté de façon naturelle. Prônant l’auto-organisation et l’autonomie des équipes, ce type de management nous rend très adaptable et capable de nous réinventer pour répondre aux nouveaux challenges qui s’offrent à nous. Ce fonctionnement est particulièrement efficace dans notre contexte d’hyper-croissance. Nos effectifs sont en effet passés de 9 à 63 personnes en moins de 3 ans avec la création fréquente de nouvelles activités.

Qu’est-ce que cela apporte à vos employés?

Une grande autonomie ainsi que les responsabilités associées, une importante liberté quant à la façon dont ils souhaitent travailler et enfin beaucoup de challenge.

Cette approche apporte également à chacun une meilleure vision du fonctionnement de la société. La transparence absolue sur les objectifs de développement et les métriques associées deviennent nécessaires.

Prenons l’exemple de notre service R&D pour illustrer ce point. Ce service est composé de 23 personnes réparties en 5 groupes pluridisciplinaires (développeur, product owner, UX designer, coach agile/scrum master). Chaque groupe est autonome et s’organise pour réaliser un sujet qui répond directement à un objectif stratégique. Pour remplir sa mission, chaque groupe doit donc avoir une compréhension fine de la stratégie et des impacts. La connaissance de ces éléments devient un pré-requis.

De plus, chaque membre de l’équipe est en contact direct avec le comité de pilotage. Etant donné qu’il n’y a qu’un seul niveau de hiérarchie chez Akeneo, son manager en fait automatiquement partie.

Quelles sont les différentes leçons à tirer de ce nouveau management?

Premièrement, il n’existe pas de recette magique qui s’applique à tous les contextes. Il faut essayer, se tromper, se poser des questions, essayer encore et différemment.

Ce mode de management repose sur la confiance mutuelle, la capacité de remise en question, l’humilité et l’investissement des personnes.

La fonction de manager diffère. Sa posture est un peu différente. Il doit faire preuve de beaucoup de communication, de management situationnel et de coaching individuel. Il doit se mettre au service de l’équipe, partager les objectifs, la vision et faire confiance à l’équipe pour trouver le chemin. Après tout, pourquoi recruter des personnes talentueuses si c’est pour leur dire ce qu’elles doivent faire et comment le faire ?

Les coéquipiers doivent avoir une expérience significative et avoir un recul suffisant sur leurs métiers respectifs. L’idée n’est pas de bannir les plus jeunes qui apportent souvent une superbe énergie et des approches innovantes. Il faut cependant veiller à trouver un bon équilibre. Dans ce contexte de travail, la diversité des parcours apporte une richesse encore plus importante et le recrutement par complémentarité prend tout son sens. Chaque membre de l’équipe ne doit pas savoir tout faire mais le groupe doit être en mesure d’intervenir sur un maximum de domaines.

Cette auto-organisation des équipes nécessite d’être d’autant plus clair sur les rôles, responsabilités et obligations de chacun. Une bonne façon d’y parvenir est d’énoncer simplement ces éléments dans un document accessible de tous.

Ce type de management est exigeant, c’est un véritable voyage qui apporte de grandes satisfactions tout le long du chemin, particulièrement lorsque l’on commence à découvrir la magie de l’intelligence collective qu’il met en exergue.

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