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Marque employeur: le grain de sable dans la machine

Par Stela d'Escragnolle Klein, coach professionnelle

Avant de me reconvertir en coach professionnelle en 2013, j’ai passé plus de 20 années dans le marketing et le branding. Au début de ma carrière je me souviens de mon premier manager qui ne cessait de nous répéter : “faites attention aux moments de vérité ! “.  Dans les activités commerciales, les “moments de vérité” désignent les moments d’interaction entre client et entreprise … et où tout se joue. Ce sont des situations charnière durant lesquelles tout peut basculer : si l’expérience est positive, il est possible d’ancrer durablement la marque et fidéliser son audience ; le cas échéant, il est toujours possible de travailler à une deuxième chance, mais, dans le pire des cas, le consommateur pourrait devenir un farouche détracteur.

Si la relation client-marque fait aujourd’hui l’objet de stratégies élaborées, il en va de même pour la relation candidat/collaborateur-organisation. C’est ce que l’on nomme la marque employeur. Mais au fait, c’est quoi la marque employeur ? Ce terme désigne la stratégie menée par une entreprise pour fidéliser ses talents et en attirer de nouveaux.

Ainsi, de la même façon que l’on peut adopter un produit et devenir frustré après sa première utilisation, un nouvel embauché qui aurait été séduit par la communication d’une société pourrait se sentir presque ‘arnaqué’ si son expérience des premiers mois est en contradiction avec sa compréhension du poste et des conditions de travail. Voilà les « moments de vérité corporatifs » !

Imaginons le scénario suivant :

Louis (*) est DAF expérimenté et, malgré un bon poste dans une entreprise solide, il est en quête d’un nouveau défi. Ses recherches le conduisent à une offre où l’augmentation de salaire n’est pas si importante, mais la mission et le cadre lui semblent exceptionnels : société en forte croissance bien cotée en Bourse, équipes internationales, possibilité de télétravail et horaires flexibles, package salarial total très intéressant ; ses différents interlocuteurs sont dithyrambiques sur la culture du groupe qui promeut innovation et jovialité. Lors d’un entretien il a rencontré Jacques (*) son potentiel N+1 qui lui correspond à ses attentes : direct mais bienveillant, précis dans ses commentaires, inclusif dans les décisions stratégiques, fédérateur, semblant avoir un bon relationnel interne. Lors de cet échange, Louis, bien préparé, a posé les questions validant que son futur manager lui laissera l’autonomie suffisante à laquelle il aspire et qui lui tient autant à cœur.

Contrat signé, au bout de quelques mois, Louis s’aperçoit de sa mauvaise fortune. L’entreprise est très, très lente dans ses prises de décision, la plupart des décideurs occupent leur poste non par mérite, mais par ancienneté. Pire encore, Jacques révèle un visage presque opposé à celui affiché lors de leur rencontre. De l’autonomie ? Oublie-la. Presque comme un dictateur, il veut tout contrôler, tout valider. Il ne laisse pas Louis gagner en visibilité auprès des autres départements. Pire, il ne se positionne pas objectivement en cas de conflit, et les décisions traînent lorsqu’il se sent menacé (ce qui peut arriver de temps en temps). Louis est très déçu et se sent presque trompé. Plus il essaye d’agir en concordance avec ce qu’il avait identifié comme étant les valeurs fortes de la compagnie, plus Jacques se renferme dans son micro management. Inévitablement la tension monte, la situation se dégrade et au bout de quelques mois, Louis reprend sa quête d’un nouveau travail. Ainsi, tout l’investissement de l’entreprise dans son recrutement et son intégration devient une perte sèche.

La société a-t-elle essayé de masquer sa culture véritable ? Pas forcément. Le supérieur de Louis a-t-il fait exprès de ne pas dévoiler son vrai style managérial ? Je ne le crois pas. Il s’agit probablement d’un manque de connaissance de soi, d’ouverture d’esprit pour identifier ses traits de personnalité ou encore accepter les feedbacks de ses collègues. S’il reste caricatural, cet exemple illustre bien comment les efforts d’une structure peuvent être mis à mal lorsqu’elle est confrontée à une réalité qui lui échappe. Louis va rapidement trouver un nouvel emploi et n’aura pas trop de bons souvenirs sur l’entreprise à partager à son entourage.

Si ce genre de ‘couacs’ est ignoré, le travail pour renforcer la marque employeur peut être mis en échec. Culture d’entreprise et marque employeur s’étrennent et se jugent sur le terrain, dans le quotidien des collaborateurs. Si la société se doit d’être un guide, de donner une vision claire de son modèle et des valeurs et compétences nécessaires à cette ambition, cela reste finalement la prérogative des collaborateurs que de se reconnaître dans cette culture et d’accepter de faire évoluer leurs comportements en conséquence. Il s’agit d’un travail de base incontournable, plus ou moins rapide selon l’effort de chacun dans lequel la dimension collective joue un rôle essentiel. Ainsi organisation et salariés ont un objectif commun : l’amélioration humaine continue et la réelle satisfaction au travail.

Faire avancer cette mentalité au sein de l’entreprise est un vrai facteur de progrès : efficacité des structures, agilité des flux d’informations, ambiance de travail plus collaborative, et même un champ grand ouvert sur l’innovation … et, par effet domino, un travail facilité pour les responsables de la marque employeur !

(*) Ce sont des noms fictifs.

L’expert

Stela d’Escragnolle Klein est coach professionnelle certifiée par une école liée à la Fédération Internationale de Coach. Elle est aussi certifiée Ennéagramme (une étude de personnalité).

Son activité dans le domaine du coaching se déploie sur 4 axes : l’accompagnement de cadres et de dirigeants, le coaching pour des expatriés et des conjoints, le coaching de carrière et la préparation à la retraite.

Elle travaille avec des clients de différents pays et parle anglais, français, italien, espagnol et portugais. Avant d’être coach, elle a été cadre supérieur dans des entreprises multinationales durant de nombreuses années, travaillant dans les domaines du marketing et du branding, et avec des équipes dans des pays comme la Chine, la Slovaquie, l’Italie, le Mexique, le Pérou et les États-Unis. Ayant un profil multiculturel, elle a vécu au Brésil et en Italie. En France, elle est aussi coach bénévole dans deux associations liées au monde des entrepreneurs.

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