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Expérience employé: comment prioriser vos initiatives?

Une tribune de Bertrand Duperrin, Head of People and Delivery chez Emakina

Une fois qu’on a identifié les points de friction à traiter, que ce soit de manière descendante en partant de quelques principes directeurs ou en les sourçant sur le terrain il y a encore du travail à faire avant de passer à l’action.

Comme on l’a vu précédemment certaines idées ou problèmes méritent d’être approfondis car on peut commettre l’erreur de traiter ce qui ne sont que des symptômes au lieu de remonter aux causes premières.

Ensuite, que l’on ait des idées à implémenter au des problèmes auxquels on doit encore trouver la solution (peu importe comment, on en parlera dans un prochain article) il importe de prioriser. Vous allez souvent vous retrouver avec plusieurs dizaines de sujets à traiter, certains relativement rapides à adresser et d’autres allant se subdiviser eux-mêmes en sous-initiatives.

Et contrairement à ce qu’on peut penser ces arbitrages ne sont pas si évidents et de nombreux critères peuvent être pris en compte.

Les idées les plus populaires ne sont pas toujours les meilleures

Une approche assez évidente et dans l’air du temps est de choisir les sujets les plus populaires auprès des collaborateurs. On peut le faire soit en regardant ceux qui ont été remontés par le plus du monde soit en proposant un certain nombre de propositions aux collaborateurs et les faire voter.

L’avantage de cette approche est de satisfaire le plus de monde possible. Son inconvénient est d’être très aléatoire en termes d’impact et parfois de ne pas être très représentative.

Commençons par le représentativité. Aujourd’hui qui dit vote dit dispositif digital. Si vous avez une population majoritairement composée de cols blancs pas de problèmes. Si vous avez des magasins, des usines, si vos employés travaillent sur le terrain au sens propre (construction, chez les clients) vous allez avoir des populations que vous aurez du mal de toucher, de faire participer, voire qui ne sont pas équipées pour ou qui n’ont pas accès aux outils pour le faire.

Ensuite l’impact.

Une idée peut être très populaire au sein de vos collaborateurs mais ne pas concerner des populations minoritaires qui ne sont pas assez nombreuses pour peser alors que leurs problèmes ne sont pas moins importants que ceux des autres. Parfois même cibler une population faible en nombre (RH…) est un prérequis avant de mettre cette population au service d’autres initiatives. Mais à l’inverse cibler une niche pourra avoir un gros impact sur cette niche mais ne rien apporter à 95% de vos équipes.

Il peut également y avoir un désalignement entre la vision de l’entreprise et la compréhension que les collaborateurs ont d’un sujet. On peut ainsi se retrouver avec des initiatives “nice to have”, de surface, qui font plaisir mais n’ont finalement que pas ou peu d’impact sur l’opérationnel, la performance et le client.

Mais on peut également avoir la situation inverse. Croire que les collaborateurs demanderont principalement des choses liées au bien être, des à-cotés, alors qu’au final il vont demander de l’amélioration en termes de process et d’outils alors que l’entreprise ne comptait pas s’aventurer sur ce terrain. Il faut bien avoir en tête que si on n’est pas prêt à satisfaire toutes les demandes il ne faut surtout jamais demander l’avis des gens.

Enfin parce que pour mettre en œuvre une idée populaire il faut au préalable faire un certain travail de fond. Là encore on en revient à la distinction entre les symptômes et les causes premières. Et il est facile d’être déceptif : allez expliquer que pour régler ce problème de connexion à l’outil qui permet de poser ses congés il faut attendre la mise à jour d’un autre outil qui est un gros chantier planifié pour dans un an ou deux.

Les choses les plus simples envoient un message, pas plus

On peut également être tenté de commencer par le choses les plus simples. On se limitera donc à des choses qui font plaisir mais qui auront peu d’impact sur les vrais problèmes quotidien et auront peu d’impact opérationnel.

Par contre elles auront un avantage : ce sont en général des quick wins qui enverront un message. Elles diront “on a promis de faire des choses et on le fait”. Cela peut être une bonne idée pour commencer, pour occuper le terrain pendant qu’on travaille sur des sujets fonds qui prennent plus de temps et dont l’impact se sera pas immédiatement sensible.

Les sujets à fort impact : attention à l’effet tunnel

On peut également privilégier les sujets à fort impact opérationnel. Ce sont ceux qui suppriment le plus de points de friction au quotidien, ont le plus d’impact sur la performance des collaborateurs à qui on enlève des poids qui les empêchent d’avancer aussi vite qu’ils le pourraient, ont souvent in fine un impact sur le client mais ce sont également ceux qui demandent un travail en profondeur qui peut prendre des mois avant que quelque chose ne se concrétise.

Ce genre d’effet tunnel a rapidement tendance à démobiliser les collaborateurs qui ne voyant rien venir ne croient plus à la réalité de vos intentions même si à la fin cela permettra des améliorations majeures.

Avoir une vision à long terme sans décevoir dans l’immédiat

Lorsque je me suis attaqué au sujet c’est exactement le genre de sujets auquel j’ai été confronté. Nous avions des convictions et des objectifs à long terme qui étaient de simplifier et fluidifier l’organisation pour vraiment adresser le flux de travail des collaborateurs et ne pas se contenter d’initiatives périphériques.

1°) Revoir de simples problèmes d’expérience utilisateur dans un outils métier demande parfois à revoir les process derrière ce qui prend du temps (l’outil n’est jamais que l’endroit où la complication se voit, pas là où elle nait). Cela peut également, après un examen approfondi des coûts et bénéfices, amener des décisions plus radicales comme le changement d’outil.

2°) Pour fluidifier et apporter de la qualité à certains points de l’expérience employé, par exemple les contacts et interactions avec les fonctions support (rh..) il faut d’abord travailler au niveau de la fonction support en question. Cela peut par exemple signifier automatiser des choses, revoir certains process et workflows, afin de libérer du temps sur la fonction support afin qu’elle ait du temps pour travailler à sa propre transformation ou donner plus de temps à des choses qualitatives à fort impact en allégeant les tâches routinières sans valeur ajoutée.

3°) Des choses perçues par les collaborateurs comme apparemment simples à réaliser ont des impacts dans à de multiples endroits dans l’organisation. Changer la partie émergée d’un workflow pour un utilisateur dans un département peut demander des changements lourds dans d’autres départements. Cela peut même dans un premier temps amener à y accroitre la charge de travail lorsqu’on se rend compte qu’ils ont déporté une partie de leur travail sur les “clients” du process.

Au bout du compte même si cela est frustrant il a fallu reconnaitre que pour mettre en place les choses les plus attendues par les collaborateurs il faudrait au minimum plusieurs mois. Ce qui amené à deux choses :

1°) Travailler sur des quick wins même un peu superficiels pour occuper le terrain pendant qu’on travaillait sur des sujets de fond qui ensuite allaient rendre le des choses plus ambitieuses mais structurantes possibles. Mettre en place l’infrastructure avant la structure.

2°) Adopter une approche agile pour le déploiement de l’expérience employé afin de montrer que même de manière invisible les choses avancent et en impliquant, pourquoi pas, des collaborateurs dans la conception de certaines choses afin qu’ils soient témoins de cette avancée. Mais on abordera ce sujet plus longuement prochainement.

Tout est question d’arbitrage

Sans surprise il faudra donc scorer chaque initiative en fonction de

  • Le périmètre de la population impactée (réduit > Large)
  • La rapidité de mise en œuvre (court>long)
  • La complexité de mise en œuvre (faible > forte)
  • Le bénéfice opérationnel (faible>fort)
  • L’impact ressenti par le collaborateur (faible > fort)
  • La durabilité de l’impact (Satisfaction immédiate qui disparait au fil du temps > Bénéfice durable).

Vous allez bien sûr pondérer différemment chaque critère selon vos objectifs. Si vous êtes dans une logique “Chief Happiness Officer” vous n’allez pas favoriser les mêmes choses que si vous êtes convaincu que l’expérience employé passe en grande partie par l’excellence opérationnelle.

Et vous allez sûrement devoir mener plusieurs chantiers en parallèle afin, comme on l’a vu, d’occuper le terrain avec des avancées légères voire superficielles pendant que vous travaillez en même temps à des sujets de fond qui permettront des avancées d’ampleur…mais plus tard.

Il faudra également saupoudrer les initiatives afin d’être certain qu’aucune population ne se sente mise de côté.

L’expert:

bertrand-duperrinBertrand Duperrin est Head of People and Delivery chez Emakina, agence digitale présente dans 13 pays. Durant toute sa carrière il a officié au croisement entre la technologie, la mise en performance des talents et la performance de l’organisation. Auparavant il a occupé des postes de directeur dans le monde du Conseil en Management ou dans l’édition de logiciel. Il est également passionné par l’industrie du voyage en général et l’aérien

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