ActualitéCommunicationFormationRecrutementTribuneUne

Emmanuel Baudoin (Télécom Ecole de Management): «Il y a six points clés dans la mise en route de la numérisation des services RH»

9 professionnels RH sur 10 estiment avoir un rôle à jouer dans la transformation digitale. Seulement, 7 sur 10 pensent que cette dernière est trop lente, selon l’étude «RH et Transformation digitale» réalisée en 2015 par Unow. Emmanuel Baudoin, responsable de la majeure ressources humaines à Télécom Ecole de Management, assure pourtant que la transformation digitale de la profession est bien en route. Certains professionnels se seraient penchés sur la question depuis un petit moment.

Frenchweb: Pourquoi les RH n’ont pas suivi la transformation digitale de leur entreprise?

emmanuel-baudoin-2016Emmanuel Baudoin, responsable de la majeure ressources humaines à Télécom Ecole de Management: Je ne suis pas d’accord avec l’affirmation selon laquelle les directions RH n’ont pas suivi la transformation digitale de leur entreprise. Certaines directions RH sont impliquées de longue date dans la transformation digitale de leur entreprise et parfois même dans leur propre transformation digitale. Sur le premier point, par exemple, elles assurent ou co participent activement au recrutement de métiers directement liés à la transformation digitale (développeur, ingénieur réseau, data scientist…), et ce, depuis le début de l’évolution des besoins en recrutement dans les entreprises. Sur le deuxième point, des entreprises ont pris le virage du numérique depuis le début des années 2000 avec le développement du digital learning (e-learning à l’époque), du recrutement digital (e-recrutement à l’époque) ou encore l’implémentation, voir l’amélioration, des SIRH utilisés. Elles ont su travailler, et travaillent toujours, sur les différents virages proposés par l’informatisation, ainsi que sur les révolutions induites par Internet et les évolutions qu’offrent aujourd’hui le numérique.

La situation des entreprises, et le positionnement des directions RH sur le sujet, est bien évidemment variable en fonction de la volonté des directions générales, et celle des directions RH, des capacités financières des structures et des besoins d’évolution imposés par le secteur dans lequel elles évoluent.

Comment doit se passer concrètement cette transformation digitale?

Il ne me semble pas y avoir de schémas types aujourd’hui sur la transformation digitale des services RH dans les organisations.

Certaines entreprises ont pris le virage du numérique depuis longtemps. Elles étaient déjà engagées pour la plupart dans les transformations antérieures. Elles sont aujourd’hui très à la pointe sur le fait de proposer une expérience client à leur collaborateur sur certains services (gamification des formations par exemple) ou d’utiliser le potentiel de l’analytique (analyse des besoins de formation, analyse des parcours de carrière et facteurs de performance de leur collaborateur…). Elles continuent d’innover et d’améliorer très régulièrement leurs offres. Rien n’est acquis dans une période d’intense évolution et innovation comme celle que nous connaissons.

D’autres entreprises ont travaillé ou travaillent en mode mosaïque en faisant évoluer les pratiques digitales sur certains process de leurs fonctions.

D’autres encore ont fait appel à des systèmes d’information RH leur permettant de travailler sur la digitalisation de leurs fonctions sur plusieurs process en même temps.

Ces deux dernières configurations ne sont d’ailleurs pas exclusives l’une de l’autre.

D’autres enfin, n’ont pas encore franchi le pas.

De quoi ont actuellement besoin les services RH pour se «digitaliser»?

Il me semble y avoir six points clés dans la mise en route et/ou la poursuite de la numérisation des services RH:

  1. une très bonne connaissance du potentiel qu’offre le numérique aux différentes fonctions RH (recrutement, formation, évaluation, rémunération, paie…).
  2. Une très bonne connaissance des besoins et modes de fonctionnement des fonctions RH internes d’un côté, mais également des collaborateurs, managers et de la direction générale, tous utilisateurs finaux des produits et services fournis par les services RH.
  3. Un budget alloué, quel que soit les solutions retenues, Saas, open source, propriétaire.
  4. Une volonté et un soutien de la direction générale.
  5. Une connaissance de l’infrastructure technologique de l’entreprise et du fonctionnement de la direction SI, donc des possibilités qu’ils vont offrir mais également des contraintes qu’ils vont imposer.
  6. Des compétences digitales spécifiques aux RH. Communiquer sur les outils digitaux pour recruter (site entreprise, réseaux sociaux, outils vidéos…) ne nécessite pas les mêmes compétences que de conduire le processus de sélection par exemple (faire passer les entretiens par exemple).

Lire aussi:

Pourquoi le Chief Marketing Officer est le nouveau CDO

La transformation «digitale» est une erreur

Sur le même sujet

Share This
Close