ManagementTribune

Comment fixer des objectifs annuels en période d’incertitude ?

Par Aurélie Foucart, formatrice et consultante en leadership et développement professionnel

La fixation des objectifs annuels, rendez-vous clé dans les entreprises, laisse cette année managers et salariés dans l’hésitation.

Passée la surprise de l’année 2020, qui a exigé de mettre de côté les plans à l’encre à peine sèche pour entrer en gestion de crise, d’envoyer en télétravail ou en chômage partiel l’ensemble des employés, et de définir de nouvelles priorités commerciales et marketing, 2021 est l’année qui installe l’incertitude sur le long terme tout à la fois qu’elle permet une vision plus claire de l’avenir et des domaines à reconstruire.

C’est l’année qui invite à se concentrer sur les victoires rapides tout en prenant des décisions pour les activités en souffrance.

Pour autant, la fixation des objectifs a-t-elle encore du sens en période de crise ?

De nouvelles questions se posent

Comment fixer des objectifs pertinents quand, d’un côté, l’incertitude qui pèse rend la simple reconduction des objectifs précédents, avec un stretch supplémentaire, totalement obsolète ? Et comment, d’un autre côté, éviter l’exercice approximatif ? Comment, pour les managers, garder les équipes motivées quand il faut faire autant, voire plus, avec moins de moyens ?

Comment, pour les salariés, tenir le cap quand il n’y a pas de garantie sur les moyens pour réaliser les objectifs fixés, pas d’assurance que l’activité sera intacte à la fin de l’année, et quand par ailleurs le distanciel et l’isolement remettent en question la cohésion d’équipe et la culture d’entreprise ?

Enfin, comment, après le choc de 2020, permettre aux salariés de concrétiser la prochaine étape de leur développement de carrière, surtout si celle-ci s’est trouvée immobilisée ?

Car à mesure que l’horizon s’éclaircit, les salariés, en tout cas ceux qui le peuvent, n’hésiteront pas à aller voir ailleurs.

Ne pas mettre la relation employé/entreprise en péril

Les objectifs annuels fixent la relation entre employeur et salariés autour d’un objectif partagé. La fixation des objectifs repose sur un contrat explicite et implicite entre l’entreprise et le salarié, et le moindre grain de sable dans les rouages met en péril cette relation.

En effet, pour l’entreprise, la somme des objectifs annuels assure l’alignement avec sa stratégie, exécute les plans financiers et opérationnalise sa direction et le sens de sa mission. Véritable clé de développement de carrière pour les salariés, ces objectifs délimitent au niveau individuel leur terrain de jeu et permettent de mesurer leur performance comme leur contribution aux objectifs de l’entreprise.

Pour les deux, ils fixent une base relationnelle et réciproque autour d’un objectif commun et partagé.

En période d’incertitude, « penser » l’avenir est clé

Les objectifs annuels restent essentiels à la gestion des entreprises comme à la santé mentale des individus

D’abord, la crise ne saurait être un prétexte pour ne pas fixer d’objectifs. Les entreprises qui s’y risqueraient se trouveraient sous le coup de la loi.

Par ailleurs, même si la tentation est grande de continuer à piloter à la semaine comme en gestion de crise, cette année, plus que jamais, les entreprises doivent définir des objectifs ambitieux quoique réalistes, afin de donner aux salariés une direction de nature à les motiver.

En effet, la fixation d’objectifs n’est pas seulement essentielle pour sortir les organisations du marasme du surplace, elle permet également de projeter les employés dans un avenir qui nourrisse leurs aspirations et leur procure un sentiment de contrôle. Surtout quand l’horizon est peu prévisible. Planifier le futur est en effet un aspect clé de la santé mentale des individus. Ainsi, plus l’avenir est incertain, plus maîtriser ce qui peut l’être devient un enjeu.

Il est néanmoins nécessaire de repenser les objectifs « Smart »

Il semble pertinent d’affiner les objectifs SMART, qui restent l’étalon de mesure des objectifs annuels comme du pilotage de projets, à la lumière de l’incertitude actuelle, pour rendre l’hypothétique plus solide et concret.

Les objectifs SMART remontent à la mise en place du management par objectifs conceptualisé par Peter Drucker en 1954, et permettent d’établir des objectifs quantitatifs et qualitatifs :

  • Spécifiques : les objectifs doivent être clairement définis et individualisés.
  • Mesurables : que l’on peut évaluer au niveau quantitatif et qualitatif de façon objective.
  • Atteignables : le salarié a les moyens, les ressources, le temps et les compétences pour le réaliser.
  • Réalistes : faisables par rapport à la situation de départ.
  • Temporels: c’est-à-dire avec une limite de temps bien spécifique.

Cependant, fixer des objectifs, aussi SMART soient-ils, n’est pas suffisant, en particulier en période d’incertitude, pour s’assurer de les atteindre.

Dès lors, voyons quelles sont les méthodes pour délimiter ces objectifs annuels quand la situation politique, économique et sanitaire change en permanence.

a. Anticiper les obstacles

Si les objectifs annuels posent un résultat souhaité, ils ne tiennent pas compte des nombreux revirements de la période, qui doivent être anticipés.

Penser, au moment de la fixation des objectifs, aux obstacles possibles, aux comportements à adopter et aux stratégies à mettre en place pour les contourner ou les dépasser donnera de meilleurs résultats et une plus grande chance de les atteindre, individuellement et collectivement.

Il est donc recommandé d’élaborer un plan qui prévoit, pour chaque objectif, la gestion des difficultés envisagées, des risques associés ainsi que les stratégies à mettre en place.

b. Fixer des échéances plus courtes

On reproche parfois aux entreprises de ne pas savoir se projeter dans le temps long, et de faire de leurs plans à trois ou cinq ans un exercice de style pour satisfaire les cabinets d’audit.

Elles suivent les soubresauts du marché, virevoltent, se réorganisent, en fonction du cours de la bourse, en essayant d’être agiles, malgré leur inertie intrinsèque.

Cependant, quand il est impossible de voir au-delà de trois mois, planifier des objectifs à court terme et orientés processus, selon une logique de petits pas, sera plus efficace, quitte à les ajuster à échéances régulières, lors d’étapes intermédiaires, jusqu’à ce qu’il soit possible d’asseoir une temporalité plus longue.

Se concentrer sur le futur à court terme permet aussi de conserver un sentiment de contrôle et de ne pas se perdre en conjectures stériles.

Pour autant, il est clé de garder un oeil sur la stratégie à long terme pour s’assurer que les décisions prises actuellement restent alignées avec les enjeux de l’entreprise et ne sont pas contre-productives, voire cannibales pour leur activité-même, au-delà de la crise.

c – Comparer ce qui est comparable

Comparer d’une année sur l’autre a perdu de sa cohérence et de son intérêt. Même 2020, l’année des bouleversements, peut difficilement être prise comme la baseline du monde d’après, tant les résultats de cette année peuvent être liés à des stratégies soudaines, de réaction, et pas toujours pérennes.

Il est donc essentiel de piloter au trimestre et de comparer au mois le mois la pertinence des actions engagées.

Associer des objectifs de développement à ceux liés à la survie économique

En période de crise, il est essentiel de ne pas se disperser et de concentrer son énergie sur les domaines réellement producteurs de valeur pour le cœur de métier : augmenter le revenu, piloter le profit et le cash, rester en lien étroit avec les besoins des clients, recruter et retenir les talents et les compétences critiques.

Les distractions et les projets offrant de la visibilité mais dont l’impact est limité sont un luxe que les entreprises peuvent difficilement s’offrir, en tout cas à court terme. Certains objectifs, notamment ceux à long terme et sans retour sur investissement notable, seront reportés, quand d’autres seront simplement éliminés.

De la même façon, des objectifs seront priorisés, voire créés ex-nihilo, en fonction des besoins actuels ou des opportunités émergentes. Cependant, piloter exclusivement la crise peut éroder la confiance et la motivation des équipes. Remettre les objectifs annuels dans un contexte d’exception, dessiner le temps d’après la crise, et confier des projets annexes comme autant de soupapes de respiration aux salariés est essentiel pour maintenir leur engagement.

Inscrire les salariés dans une direction porteuse de sens

Paradoxalement, les objectifs annuels sont d’autant plus importants qu’il est difficile de se projeter. Ils permettent de donner un cap, d’avancer pas à pas et d’inscrire les salariés dans une direction porteuse de sens.

Néanmoins, pour tenir compte de l’”extra” ordinaire de la période, la flexibilité est de mise, en ajustant au fur et à mesure, en se donnant des échéances plus courtes, sans oublier pour autant le développement professionnel et personnel des salariés.

L’expert

Aurélie Foucart est executive coach, formatrice et consultante en leadership et développement professionnel.

Après un parcours dans le conseil en management, puis à des postes de direction RH au sein de grands groupes internationaux, elle accompagne les entreprises, les dirigeants et leurs équipes dans leurs enjeux de développement des talents ainsi que les cadres dans leur évolution de carrière.

Vous pouvez retrouver sur son blog ses conseils Leadership & Carrière.

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