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Ces nouveaux enjeux des politiques de parentalité révélés par la crise

Par Aurélie Foucart, formatrice et consultante en leadership et développement professionnel

Les politiques de parentalité en entreprise poursuivent deux grands objectifs :

Le premier vise à mettre en place des aménagements concrets pour faciliter les conditions de travail des parents salariés, en leur permettant un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Ces mesures peuvent concerner la mise en place de crèches d’entreprise, de gardes d’urgence ou de partenariats avec des crèches privées, mais aussi la conclusion de contrats de mutuelle favorables aux familles ou encore l’accompagnement des femmes enceintes.

Le deuxième objectif, souvent plus délicat à cibler, a trait au déploiement d’une culture inclusive pour les parents avec, en toile de fond, la recherche de l’égalité entre les femmes et les hommes et la lutte contre les discriminations dans l’évolution de carrière des parents, en particulier celle des mères.

En effet, l’égalité femmes-hommes au travail reste l’axe clé, plus ou moins explicite, des politiques de parentalité.

Pour les entreprises engagées pour la mixité, la disparition ou l’attrition progressive des femmes, notamment aux niveaux managériaux, après la maternité, leur faible représentation aux postes de direction, est un enjeu.

Particulièrement quand on sait que les nominations aux postes clés interviennent généralement entre 35 et 45 ans, ce qui pénalise les femmes, qui traversent à cette période une “surchauffe professionnelle” entre responsabilités au travail et tâches domestiques.

De fait, si le temps dévolu aux tâches ménagères et aux enfants a diminué dans les dernières décennies, grâce au développement du travail féminin, à la robotisation domestique, et à la mise en place de régimes fiscaux avantageux en cas de recours aux nourrices et aides à domicile, les femmes gèrent toujours le double du temps combiné des tâches domestiques et des enfants (4h38 par jour, contre 2h26 pour les pères, INSEE, 2015). 

Par ailleurs, pour les couples parents, la décision, rationnelle au demeurant, de privilégier le salaire principal, majoritairement celui des hommes, crée un cercle vicieux qui précarise encore davantage les femmes.

Ainsi, les mères sont encore souvent la variable d’ajustement de la garde d’enfants : 76% des emplois à temps partiel sont occupés par des femmes (Insee, chiffres 2018).

La présence marginale des entreprises sur le front de la parentalité

Pour instaurer une culture plus inclusive pour les parents, les entreprises mettent en place différentes actions qui masquent des disparités fortes entre les entreprises, en fonction de leur maturité, mais aussi du profil de leurs salariés.

Ces actions peuvent concerner l’encouragement des pères à prendre leur congé paternité (la loi a notamment été plus loin pour rééquilibrer le partage des tâches domestiques en mettant en place un congé paternité de 28 jours, à l’organisation de journées familles où sont invités les enfants.

De plus en plus d’entreprises suppriment les réunions après 18h, qui ont lieu le plus souvent au détriment des mères, même si les réunions stratégiques en soirée persistent dans les fonctions dirigeantes.

Cependant, ces actions culturelles, ponctuelles, n’ont que peu d’effets dans des cultures d’entreprise ancrées où la performance rime avec multiplication des réunions, et où les valeurs de présentéisme et les jeux politiques sont valorisés à l’extrême.

Dans ces contextes, les actions en faveur de la parentalité ressemblent à de simples actions de communication, en contradiction avec les injonctions d’efficacité business.

Même dans les entreprises qui cherchent à se démarquer en matière d’égalité hommes-femmes, le sujet de la parentalité n’est pas toujours ciblé.

La crise a eu un impact fort et immédiat sur la parentalité et l’égalité hommes / femmes

La pandémie a d’abord fait surgir des effets délétères, qui ont fait reculer les avancées en matière de parentalité et de travail des femmes.

En effet, les violences domestiques ont augmenté au détriment des femmes, qui ont subi par ailleurs un taux de chômage plus élevé que celui des hommes, partout dans le monde (même si ce taux est pratiquement égal en France).

En outre, le confinement a obligé des millions de parents, en particulier d’enfants en bas âge, à trouver de nouveaux repères et à concilier, souvent sur les mêmes temps, des activités et des rôles auparavant bien séparés.

La charge mentale et le sentiment d’incompétence tant professionnel que parental a augmenté, que ce soit pour les parents en télétravail ou pour ceux obligés de faire garder leurs enfants.

Les femmes ont été en première ligne et ont ressenti davantage d’épuisement professionnel et de burn out.

La crise a forcé une réponse plus forte de la part des entreprises.

Cependant, autrefois honteuse, la parentalité a désormais fait irruption dans la vie des salariés, obligeant les employeurs à composer avec la situation au-delà des déclarations de principe.

Entre le passage des enfants au milieu d’une conférence téléphonique et les réunions abrégées par des cris ou des pleurs, désormais, les directions ne peuvent plus ignorer le sujet ou le traiter à la marge.

Si les entreprises veulent des salariés motivés et performants, elles doivent mettre en place des mesures plus inclusives, avec en premier lieu un travail en profondeur sur les valeurs qui sous-tendent leur projet.

Ces valeurs encouragent-elles le sentiment d’appartenance de tous les salariés ?

A cet égard, le numérique peut être un levier majeur d’inclusion des salariés, s’il est utilisé pour permettre plus de flexibilité et de capacité à gérer des tâches sur des temps adaptés. Pas s’il devient un outil pour contrôler les temps de travail et retomber dans les travers du présentéisme, par écrans interposés.

Les entreprises ont été confrontées de près aux contraintes des parents et des mères. Elles ont l’opportunité de créer de nouvelles règles pour favoriser un environnement de travail réellement inclusif pour les parents et les femmes, de la lutte contre les stéréotypes (vis-à-vis des mères comme vis-à-vis des pères) à une meilleure prise en compte de la spécificité des carrières des femmes.

L’expert

Aurélie Foucart est executive coach, formatrice et consultante en leadership et développement professionnel.

Après un parcours dans le conseil en management, puis à des postes de direction RH au sein de grands groupes internationaux, elle accompagne les entreprises, les dirigeants et leurs équipes dans leurs enjeux de développement des talents ainsi que les cadres dans leur évolution de carrière.

Vous pouvez retrouver sur son blog ses conseils Leadership & Carrière.

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