Tribune

Ce n’est pas de rebelles dont l’organisation a besoin pour se transformer

Par Philippe Silberzahn, professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG)

L’une des choses les plus difficiles dans les situations de transformation est d’être confronté au désenchantement des collaborateurs d’une organisation. Particulièrement dans les grandes organisations, les enquêtes d’engagement sont calamiteuses, année après année. Le sentiment est profond, y compris chez des responsables de haut niveau, de ne plus avoir prise sur rien et, malgré une rhétorique omniprésente d’innovation et de transformation, de ne pas pouvoir faire bouger les choses.

Ainsi récemment, dans une conférence, un participant m’interpellait en s’exclamant «les entreprises ne supportent pas les fauteurs de trouble; ils essaient de changer les choses puis se font éjecter inéluctablement.» C’est parfaitement normal, lui expliquais-je dans ma réponse: c’est l’idée même de se penser «fauteur de trouble» ou «rebelle» qui crée en elle-même l’impossibilité d’agir et, surtout, la réaction hostile de l’organisation.

Dans notre ouvrage Stratégie Modèle Mental, Béatrice Rousset et moi montrons comment une organisation est définie et structurée par ses modèles mentaux individuels et collectifs, définis comme les croyances construites au cours du temps sur soi-même (l’organisation) et sur le monde (ses clients, ses concurrents, son industrie, etc.). Au cours du temps, et en particulier si l’organisation connaît une réussite, ces modèles, qui sont au départ conscients, deviennent inconscients, mais surtout ils deviennent des vérités absolues. «Nos clients sont comme ci », «nos concurrents comme ça», «dans notre industrie, nous faisons ceci», «un produit se fait comme ça», etc.

Ces vérités absolues sont admises comme expliquant la réussite de l’organisation, et plus cette réussite dure depuis longtemps, plus elles sont profondément ancrées individuellement et collectivement: elles passent, comme disent les psychologues, de l’objet (nous savons que nous y croyons) au sujet (elles deviennent constitutives de notre identité).

Par exemple, dans une industrie relativement ancienne, la hiérarchie peut être très importante. Les collaborateurs peuvent s’en plaindre, mais elle n’a pas que des inconvénients (c’est le chef qui décide et qui prend la responsabilité après tout) et elle peut expliquer la réussite (bonne performance économique et pas d’accident industriel par exemple).

Le sauveur de l’organisation (Source: Wikipedia)

Chevalier blanc: un petit tour et puis s’en va

Arrive alors le chevalier blanc, le fauteur de trouble, le rebelle, enfin bref celui qui a conscience qu’il faut changer les choses. En un sens, tout le monde est d’accord pour dire qu’il faut changer les choses, que l’organisation a vieilli, qu’il faut se transformer, aller plus vite, être plus créatif, etc. Enfin on connaît la chanson. Que dit-il (ou que dit-elle)? Qu’il faut casser la hiérarchie. Qu’il faut mettre fin aux vieilles pratiques. Le fauteur de trouble… crée le trouble. Après tout c’est bien son rôle n’est-ce pas?

Et que se passe-t-il? Eh bien en s’attaquant aux modèles mentaux de l’organisation (ici la culture hiérarchique), notre fauteur de trouble s’attaque en fait à l’identité-même de celle-ci, à ce qui est vu, à tort ou à raison, là n’est pas la question, comme ce qui a fait son succès. Et donc fort logiquement, l’organisation va se défendre. Il va se déclencher une réaction immunitaire par laquelle elle va chercher à se protéger. Les mêmes qui ne cessent de se plaindre des lourdeurs hiérarchiques seront néanmoins les premiers à réagir.

Mais au-delà, ce qui va entraîner l’échec du fauteur de trouble, c’est sa posture-même. Par définition, il estime que lui sait ce qui est bon pour l’organisation, au contraire des autres. Il se met en dehors et de cette position extérieure, critique les autres. Mais ces autres peuvent aisément lui poser la question suivante: au nom de quoi sais-tu ce qui est bon pour l’organisation? Au nom de quoi nous juges-tu, nous qui faisons tourner la boutique depuis des décennies, et toi qui vient d’arriver avec tes grands principes?

C’est donc la posture-même du fauteur de trouble qui est contre productive d’entrée de jeu: elle a pour effet de créer un antagonisme entre un sachant et des ignorants, ou entre un moderne et des ringards, qui rendra très difficile tout collaboration, ce qui est un paradoxe quand notre fauteur de trouble passe son temps à dire qu’il faudrait mieux collaborer.

Point de départ: accepter ce qui est

Ce que nous montrons dans Stratégie Modèle Mental, et qui est un acquis ancien de la sociologie, c’est qu’on ne transforme pas quelque chose sans commencer par l’accepter sincèrement. Ainsi, Saul Alinsky écrivait: «En tant qu’organisateur, je pars de là où le monde est, tel qu’il est, et non tel que je le voudrais. Que nous acceptions le monde tel qu’il est n’affaiblit en rien notre désir de le transformer en ce que nous croyons qu’il devrait être —il est nécessaire de commencer là où le monde est si nous voulons le transformer en ce que nous croyons qu’il devrait être. Cela signifie travailler dans le système.»

Nous traduisons cela avec le premier modèle mental alternatif, «démarrer avec ce qu’on a». Ce qu’on a c’est la réalité de l’organisation, telle qu’elle est, c’est à dire ses modèles mentaux. Il faut donc d’abord et avant tout les reconnaître et les célébrer sincèrement, car s’ils ont perduré, ce très probablement qu’ils ont bien servi l’organisation jusque-là.

C’est donc aussi pour cela que nous insistons tellement sur l’importance de passer plus de temps à examiner les modèles mentaux actuels de l’organisation, c’est à dire se concentrer sur ici et maintenant, qu’à construire des visions désincarnées et hors sol, là-bas et demain.

Non, l’organisation n’a pas besoin de rebelles, de fauteurs de troubles ni de chevaliers blancs, qui au nom d’un idéalisme qui n’intéresse personne, se drapent dans leur pureté évangélique lorsque les mortels refusent de se plier à leurs injonctions agiles, digitales ou collaboratives car, eux, ont une organisation à faire tourner. Elle a besoin d’acteurs qui exposent, testent et ajustent les modèles mentaux en s’incluant dans l’équation, avec humilité mais aussi avec détermination.

La notion de modèle mental et son importance dans la transformation individuelle, organisationnelle et sociétale est développée dans mon ouvrage Stratégie Modèle Mental co-écrit avec Béatrice Rousset.

Voir mes articles Pour se transformer, l’entreprise doit commencer par revoir ses modèles mentaux, Ce qui bloque votre transformation organisationnelle, ce sont vos modèles mentaux, et Le conflit de modèles mentaux, clé de la transformation organisationnelle. Voir également Transformation: votre entreprise ne sera pas sauvée par le corporate hacking

Le contributeur:

Philippe SilberzahnPhilippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG), où il a reçu son doctorat. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial avec l’étude de la gestion des ruptures, des surprises stratégiques (cygnes noirs) et des problèmes complexes (« wicked problems ») par les grandes organisations.

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