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Transformation numérique des entreprises: les managers et les équipes aux commandes !

Par Fabienne Billat consultante en communication et stratégie digitale

Omniprésente, cette injonction de transformation numérique, lasse. Le niveau de l’overdose est atteint ! C’est dans le monde professionnel qu’il existe un véritable retard d’adaptation.

Nous sommes trop lents

La contribution du numérique au PIB en France est de 5% versus 10% pour le Royaume-Uni*. Une étude de la BPI montre que la transformation digitale n’est pas la priorité des dirigeants de PME et ETI,  87 % ne l’ont pas inscrit dans leur stratégie. Seules quelques entreprises, comme les grands comptes du CAC40, ont entamé l’évolution de leur organisation. Les sociétés traditionnelles utilisent les outils informatiques acquis il y a plus de 10 ans et n’abordent que peu la vente en ligne, le cloud ou encore la robotisation.

La transition numérique s’opère avec l’intégration des usages

« La technologie ne crée pas de lien social, mais elle donne des conditions qui font qu’en se la réappropriant, on crée du lien social – », explique Joël de Rosnay. Or, la plupart des dirigeants ne visualise ni les objectifs de cette transformation, et encore moins les moyens opérationnels de s’en emparer. Ils s’interrogent et prennent quelques initiatives de l’ordre de la posture.

Pourtant, la plupart des collaborateurs sont en attente de cette mutation. Car les rôles se sont inversés : c’est le consommateur, connecté, mobile, ubiquitaire, qui a pris le pouvoir ! Pour combler le décalage entre consommateurs et employés, l’adaptation est urgente. Le rôle des équipes est majeur. Elles doivent bénéficier de formation, acquérir de nouvelles connaissances qui participent à leur employabilité : 50% des compétences d’aujourd’hui seront potentiellement obsolètes d’ici deux ans. Accompagner le consommateur dans sa mobilité implique de travailler différemment.

En matière de communication, chaque salarié est potentiellement un vecteur d’information qualifié. Mais seulement 15 % d’entre eux  déclarent prendre la parole au nom de leur société sur les réseaux sociaux, selon une étude BVA. « Nous devons construire une passerelle entre les employés, en se dotant d’ambassadeurs, de collaborateurs plus aguerris aux nouvelles technologies, et capables de promouvoir la culture du digital en interne », préconise par exemple Yves Tyrode, CDO du groupe BPCE.

L’effet de levier du développement conjoint des expériences client et de l’expérience collaborateur est remarquable. Il permet d’accroître les performances de la transition. Selon Tom Brady de SAB Miller, les employés contribuent à hauteur de 80 % dans la réussite de cette mutation. 

Le cri de ralliement doit partir du sommet 

Il existe en France une véritable distorsion : si 40% des cadres estiment que leur société possède une culture digitale, seuls 27% des employés partagent cet avis selon un rapport de Capgemini. Or, le cri de ralliement doit partir du sommet. Chez L’Oréal, la CDO Lubomira Rochet, a créé un programme de développement du leadership qui enseignait l’état d’esprit et les méthodes de travail à l’ère numérique. Alexandre Bompard, CEO du groupe Carrefour affirme : « Il faut qu’on y croit nous-mêmes, revoir nos modes de communication avec nos équipes et voir cette aventure comme collective ».

La communication instaurée par le numérique incite à désenclaver les hiérarchies. Et si le manager n’est pas exemplaire et impliqué, comment ses équipes peuvent-elles adhérer au projet ? Le leader-dirigeant doit affirmer clairement sa déclaration d’intention et sa vision. Mais avant d’aborder la transformation de son entreprise, c’est à lui de modifier sa manière de diriger.  « L’entreprise moderne, adaptée aux mutations du travail, laisse la possibilité à ses salariés de travailler, d’inventer LE management moderne et mise sur l’intelligence » confirme Nicolas Bouzou, économiste. On s’oriente vers un leadership collaboratif.

Ne demandez plus à vos collaborateurs d’adhérer à un projet 

Le numérique ouvre la voie de l’autonomisation. Jean-Dominique Sénard, CEO de Michelin, a développé ce mode de responsabilisation dans la gestion des équipes. À chaque dirigeant de trouver la réponse adaptée, alignée avec la culture et les valeurs de son entreprise. Soyons lucides : on estime qu’il faut compter de 3 à 5 ans pour changer les modalités de collaboration.

Cet environnement numérique fonctionne en mode systémique. Il n’y a dès lors qu’une alternative, la co-construction. La meilleure stratégie est celle de la concertation, de l’engagement de toutes les parties prenantes, en mode coopération.

Une évolution qui conduit à refonder le lien entre entreprise et salariés


On comprend qu’il ne s’agit pas tant du numérique ou de transformation que d’adoption par une multiplication d’expériences, itératives, aux données variables. 
Ce qu’illustrait déjà Chateaubriand : « Toute révolution qui n’est pas accomplie dans les mœurs et les idées, échoue ».

 

tude R. Berger-Google France.

 La contributrice :

Crédit:  Claire Defosse

 

Fabienne Billat fait du conseil en communication et stratégie digitale. Elle accompagne les grands comptes et les dirigeants dans leur présence numérique, leur influence, pour les orienter au cours de leur transformation interne.
Elle a également fondé la Délégation femmes du Numérique Lyon Auvergne Rhône Alpes, pour le Syntec Numérique.

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