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Comment bien gérer les ressources humaines d’une start-up en hypercroissance ?

Interview croisée de ContentSquare & ManoMano

La phase d’hypercroissance est un moment crucial pour une start-up, notamment en ce qui concerne la gestion de ses ressources humaines. Or, recruter les bonnes personnes et réussir leur intégration tout en préservant la culture d’entreprise est à la fois difficile et extrêmement important quand l’entreprise grandit à un rythme effréné. Comment réussir ce challenge ? Interview croisée de ContentSquare et ManoMano.

En matière de ressources humaines, quelles difficultés rencontrent les start-up qui sont en hypercroissance ?

Jonathan Cherki, fondateur et CEO de ContentSquare, spécialisée dans l’optimisation des sites Web et mobile :

Nous avons bien sûr des enjeux très forts de recrutement puisqu’il faut recruter vite les bonnes personnes sur des marchés souvent en tension et extrêmement concurrentiels.

Être attractif à tous les niveaux devient donc clé. Un autre enjeu est la rétention de nos talents pour relever les défis de demain avec une équipe solide et investie à 200 %.

C’est pourquoi nous investissons beaucoup sur l’expérience salarié. Notre but est qu’elle soit la meilleure possible à chaque étape de l’aventure ContentSquare (intégration aux petits soins, croissance et apprentissage constant, environnement de travail attrayant, etc.)

Philippe de Chanville & Christian Raisson, directeurs généraux et co-fondateurs de ManoMano, site d’e-commerce spécialisé dans les domaines du bricolage et du jardinage :

Recruter assez vite sans baisser les exigences de qualité ou de fit culturel et humain. Et cela notamment pour les profils techniques (développeurs back, front, product managers, data-scientists et data-engineers), pour lesquels il y a une vraie tension sur le marché parisien (et mondial). Trouver de bons développeurs expérimentés est un sacré défi. C’est vrai pour toutes les start-up, mais quand il faut recruter 30 profils tech en 3 mois avec des critères d’exigence très élevés, le marché parisien commence à ne plus suffire.

 

Quels leviers pouvez-vous activer pour réussir à recruter ?

ContentSquare :

Chez ContentSquare, nous avons notre propre équipe Talent Acquisition. Cela nous permet d’assurer une vraie proximité avec nos équipes opérationnelles, de comprendre parfaitement leurs enjeux et de leur fournir le meilleur accompagnement. En parallèle, tout le monde est incité à contribuer en interne grâce à notre programme de cooptation. Nous multiplions aussi nos interventions « terrain » via l’organisation de meet-up dans nos locaux, notre participation à des conférences spécialisées et/ou des salons de recrutement. Nous nous faisons enfin également accompagner par des cabinets spécialisés sur certains besoins précis.

ManoMano :

La notoriété bien sûr, mais aussi des vrais projets déjà menés à bien et qui démontrent l’excellence technique de l’équipe existante. Cela aide à attirer des talents motivés par un challenge technique dans un environnement de forte croissance.

Le second point qui aide au recrutement est la diversité des profils recherchés (experts dans de nombreuses technologies) mais aussi les opportunités qu’ont les salariés en interne. Dans une entreprise en hypercroissance, de nouveaux projets voient le jour tous les trimestres, et avec eux des possibilités d’apprendre de nouvelles technos, d’imaginer de nouveaux produits ou usages et d’évoluer rapidement dans d’autres équipes ou vers de l’encadrement. Pour l’avoir vécu lorsque nous étions plus petits, ces possibilités d’évolution sont naturellement moins présentes dans une entreprise plus jeune avec une croissance plus « normale ».

 

Lorsqu’on est dans une phase d’hypercroissance, faut-il privilégier certains profils de candidats ?

ContentSquare :

De façon évidente, les fonctions business (Sales et Customer Success) sont  les plus critiques pour permettre la croissance de l’entreprise. En parallèle, les profils techniques représentent également un enjeu majeur car ils sont extrêmement rares et en tension sur le marché. Or nous avons besoin d’eux pour développer le meilleur produit pour nos clients.

ManoMano :

Oui, des candidats qui ont déjà de l’expérience et une certaine maturité professionnelle et technique, car rejoindre une entreprise en hypercroissance c’est un peu comme prendre un train en marche … et devenir opérationnel rapidement pour l’aider à accélérer. Or, quand le train va déjà très très vite, il faut un peu d’expérience pour gérer cette accélération et le temps pour la courbe d’apprentissage est limité.

Si l’entreprise est déjà en hypercroissance, c’est que l’équipe existante fait déjà bien les choses, et donc ceux qui vont venir renforcer l’équipe devront apporter à l’équipe autant que s’en nourrir … et c’est là que l’expérience et l’expertise sont les bienvenus.

 

Après le recrutement, il y a la phase d’intégration dans l’entreprise. Comment réussir cette étape alors que la start-up multiplie les recrutements ?

ContentSquare :

L’intégration est une phase clé dans la vie du salarié. Elle est la première image qu’on donne de l’entreprise mais aussi un levier indispensable pour rendre les nouvelles recrues opérationnelles et engagées au plus vite.

Chez ContentSquare, nous avons un parcours d’intégration complet comprenant : un Welcome Kit avec toutes les informations nécessaires à avoir à son arrivée, un Welcome Bag avec des petits cadeaux, un Buddy program pour accompagner au mieux le nouveau salarié, une check-list avec toutes les actions clé à faire du 1er jour à la fin du 1er mois pour ne rien oublier, une session de 2 jours avec des présentations métiers pour la promo des nouveaux du mois en cours, et bien sûr, un suivi du manager et des RH pour s’assurer que tout se passe au mieux !

ManoMano :

C’est un beau challenge et pour nous une source de réflexion permanente. Intégrer un nouveau collaborateur dans une équipe de 100 personnes ou 300 personnes ce n’est pas la même chose. Dans un cas, tout le monde connaît tout le monde, dans l’autre, il est possible de se croiser sans toujours se connaître. Chez ManoMano, il est très important pour nous de conserver et faire prospérer notre culture humaine, notamment avec nos valeurs d’audace et de bienveillance : c’est notre premier point de vigilance. Cela nécessite de nombreuses explications et illustrations de qui nous sommes et comment nous fonctionnons. Nous essayons de créer un lien fort entre les « anciens » et les « nouveaux » et de mettre en avant au sein des équipes les nouveaux collaborateurs. Comme chaque poste est unique et généralement attendu depuis quelques temps, lorsqu’un nouveau collaborateur arrive dans une équipe, il trouve vite sa place grâce à ses responsabilités au sein d’un projet et interagit rapidement avec les équipes autour de lui : c’est le propre d’un organigramme assez plat.

 

Est-il vraiment possible pour l’entreprise de garder son esprit « start-up » ou doit-elle accepter de changer en profondeur ?

ContentSquare :

Évidemment nous nous professionnalisons, nous processons d’avantage et l’entreprise doit évoluer pour s’adapter aux nouveaux enjeux auxquels elle fait face. Néanmoins, garder son esprit start-up c’est garder ses valeurs fondamentales et nous travaillons beaucoup sur ce point chez ContentSquare. Nous avons défini nos valeurs avec l’aide de toute la Team ContentSquare, des valeurs essentielles lors du recrutement et pour se développer sans les perdre de vue.

ManoMano : 

Je ne crois pas en l’obligation de muter en terme d’état d’esprit quand on grandit. Bien sûr, l’organisation doit s’adapter et l’organigramme bouge en permanence et il se crée des postes de « responsables de projets » qui n’existaient pas avant. Mais un esprit « start-up » c’est un esprit d’audace, de complicité quasi-familiale, de sens du travail partagé avec un objectif commun et un environnement de travail choisi et« sur-mesure ».

Évidemment, c’est plus difficile que de tout normer partout, mais je pense que c’est largement faisable dans nos start-up qui ne comptent que quelques centaines de salariés. Nous serions 3 000, ce serait peut-être différent, mais jusqu’à 1 000 personnes, cela reste une question de style de management et de priorités : pense-t-on que l’efficacité vient d’une forme de Taylorisme moderne – par définition abrutissant pour l’individu – ou d’une agilité intellectuelle cultivée par un sens de la mission et un fort degré d’indépendance et d’inter-actions ?

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